他是“新順德人”
是典型的“工科男”
是22年前的“創(chuàng)客”
也是今天數(shù)百億家電產(chǎn)業(yè)的幕后英雄
他就是瑞德智能董事長(zhǎng)——汪軍
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以稀缺技術(shù)人才被引入順德成為新順德人
上世紀(jì)90年代的順德，是改革開(kāi)放的前沿陣地，令汪軍十分向往。汪軍原是安徽蚌埠的一個(gè)無(wú)線電廠的一名技術(shù)人員，在被一位順德老板看中后，毅然選擇來(lái)順德發(fā)展。
汪軍 瑞德智能董事長(zhǎng)：
因?yàn)槲覀冊(cè)趪?guó)營(yíng)工廠，畢業(yè)快兩年了，大概也就一百多塊錢工資，生活上入不敷出。而順德這邊的公司，能夠給到一千塊錢工資，差不多是十倍收入增加的吸引。
上世紀(jì)90年代，佛山和順德正處于家電智能化剛剛起步的階段，汪軍在家電整機(jī)工廠做家電單片機(jī)研發(fā)的電子工程師，是整個(gè)行業(yè)的稀缺技術(shù)人才，所以經(jīng)常會(huì)有老板找上門，另外找汪軍做產(chǎn)品研發(fā)等相關(guān)工作。汪軍和其他三位工程師從中看到了機(jī)遇，并成為他們出來(lái)創(chuàng)業(yè)的主要?jiǎng)訖C(jī)。
二十二年前的順德“創(chuàng)客”
1997年2月設(shè)計(jì)公司成立，中文名瑞德，英文名REAL-DESIGN
我們創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，租了兩間房，買了幾臺(tái)電腦，叫七八個(gè)人，五六條槍，五六臺(tái)槍就是五六臺(tái)電腦，就以那么一個(gè)設(shè)計(jì)工作室起步。
出來(lái)創(chuàng)業(yè)成立設(shè)計(jì)公司的兩年后，汪軍他們被市場(chǎng)需求推著走，倒逼他們上馬生產(chǎn)線和銷售部，確保設(shè)計(jì)和生產(chǎn)責(zé)任統(tǒng)一化，亦令瑞德智能正式成為一間，為家電整機(jī)工廠提供控制器配件的公司。
1999年上馬第一條生產(chǎn)線，成為集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的企業(yè)
我印象特別深的是，當(dāng)時(shí)我們拿了一張一百萬(wàn)的大訂單，但拿了訂單后，我們就沒(méi)有錢買材料了。那時(shí)候也不知道跟銀行打交道，就找民間借貸，算是高利貸了，月息是兩分，大概三十萬(wàn)，很大的壓力。創(chuàng)業(yè)的過(guò)程回頭來(lái)看，差不多就是靠拼吧。
面對(duì)最大客戶取消合作，積極尋求新出路
1999年設(shè)立生產(chǎn)線后，瑞德智能進(jìn)入快速積累階段，到2001年，汪軍賺到了第一桶金，凈資產(chǎn)已經(jīng)過(guò)千萬(wàn)，但就在發(fā)展勢(shì)頭正好之時(shí)，一個(gè)產(chǎn)銷比例占百分之八十以上的主要客戶，選擇進(jìn)行自制控制器配件，中斷了和汪軍他們的合作。
其實(shí)我們就面臨兩個(gè)抉擇，一個(gè)就是大家關(guān)門分錢，然后各自回頭去打工，去謀發(fā)展。另外一個(gè)選擇就是下決心，在原來(lái)已經(jīng)有積累的基礎(chǔ)上，再加大投入、改善條件，然后去尋找新的客戶。最后我們其實(shí)是選擇了第二條路。
圖左二為汪軍
汪軍在大客戶流失的情況下，把之前所有的積累拿來(lái)在園區(qū)內(nèi)買地建廠，加大客戶和市場(chǎng)拓展力度，很快找到了新客戶拿到訂單。這一切都源于他們當(dāng)時(shí)的技術(shù)和產(chǎn)品，非常受市場(chǎng)歡迎。
2003年3月順德基地B區(qū)（華業(yè)路1號(hào)）投產(chǎn)，公司年P(guān)CBA生產(chǎn)能力突破1億元
錯(cuò)失最佳發(fā)展機(jī)遇，花五年時(shí)間進(jìn)行糾偏
在創(chuàng)業(yè)前十年，汪軍帶領(lǐng)瑞德智能實(shí)現(xiàn)平均每年翻番增長(zhǎng)，內(nèi)外因素的結(jié)合，令汪軍的技術(shù)創(chuàng)業(yè)，成績(jī)斐然。但就在企業(yè)創(chuàng)業(yè)十年之時(shí)，汪軍遇到他從商生涯最大的一次挫折。
幾位創(chuàng)業(yè)股東們?cè)趧?chuàng)業(yè)十年節(jié)點(diǎn)上，對(duì)公司的發(fā)展以及對(duì)未來(lái)預(yù)期上，出現(xiàn)一些分歧這很正常的。有些股東愿意更多的分紅，或者是享受投資收益，以我為代表的股東來(lái)說(shuō)，就相對(duì)比較積極一點(diǎn)，覺(jué)得還有很大的空間，還可以做更多發(fā)展的規(guī)劃和安排。
圖右二是汪軍
2008年1月公司A輪私募引進(jìn)國(guó)際投資基金
在股東內(nèi)部產(chǎn)生分歧之時(shí)，汪軍堅(jiān)持繼續(xù)企業(yè)擴(kuò)張，留下三位股東承接企業(yè)繼續(xù)往前走。由于企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)好，在國(guó)內(nèi)外眾多機(jī)構(gòu)找上門進(jìn)行投資之時(shí)，汪軍選擇了一家外資背景的基金公司，拿到八百萬(wàn)美金的投資，當(dāng)時(shí)在順德算是比較少有的案例，但巨額投資并沒(méi)有為汪軍帶來(lái)好運(yùn)，反而令他錯(cuò)失了發(fā)展的最佳機(jī)會(huì)。
在我們引進(jìn)資金之后，本來(lái)應(yīng)該很快地股改，然后去做IPO一些安排。但是2008年美國(guó)金融危機(jī)來(lái)了之后，大家的判斷上差別是比較大的。外資資金傾向于做悲觀的判斷，建議當(dāng)時(shí)企業(yè)所有的投資擴(kuò)張股改IPO這些安排全部應(yīng)該取消。差不多一刀砍掉百分之四十的業(yè)務(wù)。有些客戶回頭來(lái)看，就非常可惜，被我們裁掉了。
由于技術(shù)出身的汪軍，在前十年的從商道路上，更多是專注于技術(shù)和產(chǎn)品的風(fēng)格，對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)認(rèn)識(shí)不足，所以他尊重外資基金的決定和安排，選擇收縮業(yè)務(wù)，并在2009年國(guó)家投入四萬(wàn)億刺激經(jīng)濟(jì)之時(shí)，成為順德拒貸的典型。
就回頭來(lái)看覺(jué)得很可惜，那個(gè)時(shí)段上以我們行業(yè)的情況來(lái)看，因?yàn)槿硕喑杀镜?，是一個(gè)投資擴(kuò)張的最佳時(shí)機(jī)，也是企業(yè)IPO最好的一個(gè)時(shí)段，結(jié)果我們做出了一個(gè)錯(cuò)誤的選擇。在我40歲到45歲這個(gè)時(shí)段，就是因?yàn)橐粋€(gè)錯(cuò)誤，幾個(gè)決策上的偏差，然后付出的代價(jià)和成本非常高。
痛下決心進(jìn)行改造，提升企業(yè)產(chǎn)銷值和競(jìng)爭(zhēng)力
遇到問(wèn)題，汪軍并沒(méi)有躲避，而是選擇直面問(wèn)題，花了將近五年時(shí)間，在公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃層面，進(jìn)行糾偏。這次的挫折讓汪軍認(rèn)識(shí)到，作為企業(yè)掌舵人，應(yīng)該花更多精力，在公司治理和發(fā)展規(guī)劃的工作上。所以在公司重新出發(fā)進(jìn)入第二快速發(fā)展階段之時(shí)，他投入一億元在工廠自動(dòng)化和公司信息化大改造上，令公司在人員數(shù)不變的情況下，產(chǎn)銷值提升一倍。
進(jìn)入企業(yè)第三個(gè)發(fā)展階段，創(chuàng)新成為最重要的主題，早在2014年企業(yè)遇到“斷芯”情況時(shí)，汪軍就痛下決心，提前逐步完成了國(guó)產(chǎn)芯片的替代過(guò)程。
我們?cè)谖辶昵熬统霈F(xiàn)了芯片斷供的現(xiàn)象。我們當(dāng)時(shí)為了應(yīng)對(duì)這件事情，組織了大概有上百名工程師，花了半年以上的時(shí)間，來(lái)對(duì)五百款數(shù)量級(jí)產(chǎn)品的芯片進(jìn)行替換。我們當(dāng)時(shí)也是痛定思痛痛下決心，我們一定要換成國(guó)產(chǎn)器件。
從商22年，汪軍從一名稀缺技術(shù)人才成長(zhǎng)為一名創(chuàng)客，再到一位新順德企業(yè)家，他始終專心、專注于智能家電控制器產(chǎn)業(yè)，每次敢于直面問(wèn)題，勇于解決問(wèn)題，帶領(lǐng)企業(yè)成為一家為數(shù)百億規(guī)模的家電產(chǎn)業(yè)服務(wù)的幕后英雄企業(yè)。
一個(gè)階段以內(nèi)，對(duì)智能產(chǎn)品到智能配件，會(huì)形成一個(gè)爆發(fā)式增長(zhǎng)的需求，而這個(gè)需求本身，就是公司的業(yè)務(wù)主營(yíng)業(yè)務(wù)，可以拓展延伸的，這些業(yè)務(wù)需求空間是巨大的。我們的愿景和理念就是，未來(lái)能夠共同創(chuàng)造智慧新生活。
